Peralihan masyarakat tradisional ke industri diperlukan oleh era masyarakat 5.0, masyarakat yang berbasis teknologi, dikenal berpusat pada masyarakat (people-centric), dan super cerdas yang muncul dari revolusi industri 4.0 (Deguchi et al., 2020); Pasar Bebas ASEAN pada tahun 2015, dan Pasar Bebas Asia Pasifik pada tahun 2016; menjadikan Perguruan Tinggi (PT) di Indonesia perlu bersiap dalam reformasi sistem pendidikan yang sedang berjalan, agar dapat berkembang dan berani memasuki zona asing dengan berbagai kompetisi (Herlina, 2021). Menurut laporan statistik di Indonesia pada tahun 2022, total 3107 PT dengan 2982 terdiri dari Perguruan Tinggi Swasta (PTS) (95,97% dari total), dan sisanya 125 adalah Perguruan Tinggi Negeri (PTN) (Annur, 2023). Melihat data tersebut, PTN di Indonesia harus bersaing dengan PTS, dan cara paling efektif untuk mencapai hal tersebut adalah dengan investasi besar pada infrastruktur dan merangkul pendekatan inovatif untuk pembelajaran, manajemen layanan dan pengajaran (Hendrarso, 2020). Selain itu, Stattock (2002) menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya yang efektif, baik akademik (seperti pengembangan kurikulum, akreditasi dan program pengembangan) dan non-akademik (seperti manajemen pendidikan tinggi, administrasi dan pendanaan), guna menghasilkan lulusan PTN yang berkualitas dan berdaya saing. Salah satu pengelolaan tersebut dengan perubahan tata Kelola PTN.

Efektivitas Sumber Daya Manusia (SDM) pada Perguruan Tinggi Negeri mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap berhasil atau tidaknya suatu organisasi dalam mencapai maksud dan tujuannya (Inandriciya et al., 2021). Tuntutan tugas administratif yang berdampak pada tenaga non-akademik (tenaga kependidikan/tendik) akan sangat erat kaitannya dengan perubahan pola pengelolaan keuangan tersebut. Dalam melaksanakan pekerjaannya, tendik dituntut untuk menguasai teknis administrasi dan operasional (Amon et al., 2020). Tendik harus menjadi orang pertama yang segera menyesuaikan diri dengan perubahan layanan administrasi (Anardani et al., 2021). Sedangkan penelitian Syahromi dan Cheisviyanny (2020) menyebut SDM lain seperti dosen mengaku tidak merasakan langsung perubahan dari tata kelola. Hasil penelitian Erlyani dan Suhariadi (2021) juga menyatakan bahwa persepsi dosen di salah satu universitas mengenai kesiapan berubah memiliki korelasi positif yang lemah.

Peningkatan kapasitas agen dan pemimpin perubahan merupakan hal pertama yang perlu dilakukan selama proses perubahan (Gelaidan et al., 2018). Mangudjaya (2016) juga menyatakan bahwa sebelum memulai perubahan dalam organisasi, sangat penting bagi anggota organisasi untuk siap menghadapi perubahan. Dalam penyelenggaraan Perguruan Tinggi Negeri, tingkat otonomi yang lebih tinggi dalam pengelolaan keuangan memerlukan kepercayaan yang kuat di antara SDM dalam organisasi untuk mendapatkan dukungan (Slamet, 2014). Selain itu, individu yang mendorong perubahan harus menyadari bahwa keefektifan pesan tersebut bergantung pada lingkungan informasi bagi karyawan, dengan menekankan pentingnya menumbuhkan iklim komunikasi yang terbuka dan transparan. Hal ini memastikan karyawan merasa mendapat informasi yang cukup tentang perubahan yang akan terjadi (Miller et al., 2014).

Variabel-variabel yang mempengaruhi kesiapan berubah telah menjadi subyek berbagai penelitian, antara lain gaya kepemimpinan (Du et al., 2023; Gebretsadik, 2022; Gelaidan et al., 2018), kepuasan kerja (Cullen et al., 2014; Vakola, 2014), dukungan organisasi (Cullen et al., 2014; Farahana et al., 2017; Purwaningrum et al., 2020), komitmen organisasi (Qureshi et al., 2018; Suwaryo et al., 2015), iklim komunikasi (Farahana dkk., 2017; Neill dkk., 2019; Vakola, 2014; Win & Chotiyaputta, 2018), kepercayaan pada organisasi (Ertürk, 2008; Marouf & Agarwal, 2016; Yue dkk., 2019; Zayim & Kondakci, 2015). Namun, masih terbatasnya penelitian secara empiris mengenai hubungan antara iklim komunikasi dan kepercayaan pada organisasi terhadap kesiapan berubah khususnya dalam konteks PTN.

Dalam penelitian ini iklim komunikasi dan kepercayaan pada organisasi diuji sebagai variabel prediktor terhadap kesiapan berubah, sehingga memungkinkan individu untuk menavigasi perubahan lebih efektif, khususnya dalam konteks tata kelola Perguruan Tinggi Negeri. Selain itu, penelitian ini bertujuan untuk menilai secara empiris pentingnya iklim komunikasi dan kepercayaan pada organisasi terhadap kesiapan berubah di kalangan tendik, saat mereka menghadapi perubahan tata kelola PTN atau perubahan kebijakan serupa. Secara ringkas, hipotesis dalam penelitian ini adalah (H1) iklim komunikasi berperan terhadap kesiapan berubah; (H2) kepercayaan pada organisasi berperan terhadap kesiapan berubah.

Metode

Partisipan dalam penelitian ini adalah 263 tendik (9 data outliers dieliminasi) yang berasal dari salah satu PTN di Kalsel dengan rentang usia 18 hingga 58 tahun (M = 39.12; SD = 9.08) dengan rentang lama bekerja antara 1 hingga 36 tahun (M = 12.35; SD = 7.20). Penelitian ini mencakup kesiapan berubah, iklim komunikasi, dan kepercayaan pada organisasi. Kesiapan berubah diukur dengan menggunakan skala adaptasi Readiness for Change Questionnaire (RFCQ) dari Holt et al (2007). Iklim komunikasi diukur dengan menggunakan skala adaptasi iklim komunikasi dari Neill et al (2019). Kepercayaan pada organisasi diukur dengan menggunakan skala adaptasi Organizational Trust Inventory Short-form (OTI-SF) dari Cummings dan Bromiley (1996).

Hasil

Hasil penelitian ini menegaskan peran iklim komunikasi dan kepercayaan pada organisasi terhadap kesiapan berubah. Temuan ini semakin memperkuat hasil penelitian sebelumnya bahwa iklim komunikasi dan kepercayaan pada organisasi sangat penting ketika para tendik berusaha untuk menemukan peran dan kerugian dari perubahan, komunikasi yang tidak efektif dan kepercayaan terhadap organisasi akan berdampak negatif pada proses kognitif dan afektif karyawan dalam menanggapi perubahan sehingga mengakibatkan ketidaksiapan terhadap perubahan (Vakola, 2014; Oreg et al., 2011).

Keberhasilan penerimaan dan pemahaman pesan-pesan dari manajemen yang diarahkan ke bawah sangat bergantung pada perasaan karyawan yang terlibat dalam tugas, memiliki akses terhadap informasi sosial, dan memiliki pemahaman yang jelas tentang harapan terkait dengan peran mereka. Pemimpin dapat menetapkan kebijakan untuk menumbuhkan iklim komunikasi “terbuka”, memastikan bahwa karyawan mendapat informasi yang baik tentang perubahan yang akan datang (Miller et al., 1994). Agar mereka merasa mempunyai hak untuk bersuara dalam proses dan penetapan tujuan, semua staf didorong untuk berbicara dengan atasan mereka tentang masalah apa pun yang berkaitan dengan kebijakan organisasi yang sesuai dengan posisi mereka. Mereka juga dapat membantu melibatkan tendik dalam proses pengambilan keputusan dengan mendengarkan saran dan ide mereka. Selain itu, menumbuhkan komunikasi dua arah yang produktif antara tendik di unit terkecil dan pimpinannya dengan memberikan kesempatan kepada mereka untuk bertanya tentang informasi yang tidak jelas (terkait perubahan).

Karyawan yang menganggap pemimpinnya memiliki kemampuan untuk berhasil menavigasi perubahan organisasi cenderung memandang perubahan secara positif (Win & Chotiyaputta, 2018). Kehadiran kepercayaan meredakan kekhawatiran karyawan, sehingga mengarah pada kemauan untuk mengelola risiko dan mengatasi masalah kompleks dengan lebih efektif (Thakur & Srivastava, 2018). Hal ini menyiratkan bahwa sistem kepercayaan organisasi yang positif menanamkan kepercayaan pada karyawan dan mempersiapkan mereka menghadapi konsekuensi perubahan. Dalam konteks khusus kesiapan berubah di kalangan tendik yang sedang melakukan perubahan tata kelola, para pemimpin harus meningkatkan keyakinan positif tendik. Hal ini dapat dicapai dengan memberikan kesempatan bagi tendik untuk meningkatkan kompetensi mereka melalui pelatihan yang selaras dengan strategi perubahan yang efektif. Memastikan penerimaan luas terhadap rencana perubahan di kalangan tendik dengan melibatkan penanaman kepercayaan terhadap manajemen pendidikan tinggi dan penggalangan dukungan untuk proses perubahan. Upaya-upaya ini berkontribusi dalam membangun kepercayaan diri organisasi dan kesiapan menghadapi perubahan. Selain itu, penanganan aspek kinerja tendik, seperti transparansi mengenai tunjangan, pembagian kerja, dan berbagai jaminan, akan menumbuhkan kepercayaan di tempat kerja.

Penulis: Dr. Neka Erlyani, M.Psi, Psikolog

Informasi detail dari riset ini dapat dilihat pada tulisan kami di: https://doi.org/10.4102/sajip.v50i0.2092