Beberapa studi menunjukkan bahwa kegiatan merger dan akuisisi (M&A) berhasil dalam mengelola kinerja keuangan dan kepatuhan hukum namun seringkali gagal dalam mengelola sumber daya tidak berwujud pada masa transisi pasca M&A. Kegagalan tersebut disebabkan oleh CEO yang tidak mampu: menetapkan strategi M&A yang tepat; membuat rencana yang tepat untuk operasi sebelum dan sesudah M&A; dan mengelola proses M&A. Manajer menengah sering gagal untuk: mengkomunikasikan kepada staf dan karyawan tentang perubahan organisasi terkait M&A; dan mempertahankan keterlibatan staf dan karyawan serta meminimalkan pengunduran diri, yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu, banyak penelitian menunjukkan bahwa terdapat kegagalan staf dan karyawan untuk setia kepada organisasi baru pada masa transisi pasca-M&A. Staf sering merasa tidak nyaman dengan kondisi kerja mereka dan perubahan organisasi pasca-M&A. Akibatnya, penelitian menyoroti kinerja perusahaan yang buruk dan hilangnya kepercayaan di antara para pemangku kepentingan.
Menariknya, penelitian orkestrasi sumber daya tidak membahas secara khusus kemampuan pemimpin untuk mengatur sumber daya tak berwujud selama periode transisi pasca-M&A. Kerangka orkestrasi sumber daya, bagaimanapun, memberikan dukungan untuk gagasan tentang pentingnya kumpulan sumber daya yang kompleks, atau sumber daya sistem, untuk menjelaskan keunggulan kompetitif. Bahkan, selama masa transisi, peran eksekutif dalam mengatur sumber daya tak berwujud, di mana studi dioperasionalkan sebagai sumber daya sistem, sangat penting. Ini termasuk mengembangkan portofolio perusahaan baru; mengatur konfigurasi manajemen; mengintegrasikan sistem dan budaya kerja baru; dan mereposisi produk dan layanan baru yang lebih inovatif. Singkatnya, selama masa transisi kritis ini, sering muncul masalah yang berujung pada kegagalan pasca-M&A. Faktor-faktor tersebut antara lain karyawan yang stres, kurangnya kepercayaan terhadap manajemen perusahaan, dan komunikasi yang buruk antara karyawan dan manajemen. Singkatnya, peran pemimpin organisasi dalam mengatur sumber daya tidak berwujud selama periode transisi pasca-M&A untuk mencapai kinerja yang lebih baik jarang dibahas.
Untuk menjawab pertanyaan penelitian, pertama-tama, kami meninjau literatur integrasi pasca-M&A dan manajemen sumber daya terkait M&A. Selanjutnya, kami memperkenalkan konteks penelitian dari studi kami, Trans7, sebuah stasiun televisi Indonesia, yang diakuisisi oleh TransMedia. Perusahaan ini merupakan hasil merger antara TV7 (dimiliki oleh Kompas Gramedia dengan 45% saham) dan TransMedia Corporation (dimiliki oleh CT Corporation dengan 55% saham). Sebagai pemegang saham mayoritas, TransMedia memiliki kewenangan untuk mengelola Trans7. Untuk memastikan keberhasilan transisi pasca akuisisi, TMT TransMedia mengelola stasiun yang diakuisisi serupa dengan stasiun yang ada (TransTV), tetapi pada saat yang sama membiarkan budaya yang berbeda tetap ada untuk memperkuat posisi Trans7. Sinkronisasi sumber daya Trans7 berjalan sukses, dengan kinerja keuangan yang lebih besar dibandingkan dengan seluruh industri penyiaran Indonesia. Kedua, kami membahas data dan metode penelitian. Kami melakukan wawancara ahli dilengkapi dengan berbagai sumber data sekunder serta berbagai observasi lapangan. Ketiga, kami merekonstruksi orkestrasi sumber daya dengan menggunakan metodologi Gioia. Selanjutnya, kami mengkategorikan temuan menjadi empat kategori sumber daya tidak berwujud dan mengembangkan enam prinsip manajemen selama periode transisi pasca-M&A dalam kerangka kerja yang komprehensif. Terakhir, kami menyediakan tahapan proses yang bekerja secara paralel dengan enam prinsip manajemen untuk memastikan keberhasilan transisi pasca-M&A.
Beberapa implikasi praktis yang ditawarkan adalah: Pertama, enam prinsip manajemen periode transisi pasca-M&A yang berhasil sangat penting. Oleh karena itu, perusahaan perlu menggunakan enam prinsip dan tahapan sebagai bagian dari kemampuan manajemen M&A mereka, mirip dengan kemampuan manajemen aliansi untuk memastikan keberhasilan integrasi pasca-M&A. Kedua, karena peran penting pemimpin (dalam hal ini pemilik sebagai ratu lebah) mereka akan memberikan arahan serta sinkronisasi dan harmonisasi kepada semua aktor kunci sukses M&A, kemudian, waktu komunikasi dan kekayaan yang menjadi perekatnya. yang menyatukan organisasi yang bergabung harus dipertimbangkan. Akhirnya, penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berfungsi sebagai orkestra sumber daya tak berwujud atau sumber daya sistem. Namun, peran penting manajer menengah selama integrasi pasca-M&A juga signifikan, sebagai mediator sekaligus pelaksana M&A. Oleh karena itu, memanfaatkan peran manajer menengah sangat disarankan.
Beberapa kontribusi penelitian ini adalah: Pertama, dengan meneliti jenis orkestrasi pasca-M&A sumber daya tidak berwujud, kami memperluas literatur orkestrasi sumber daya dalam konteks M&A. Secara khusus, kami menjawab panggilan untuk mengatasi bagaimana berhasil mengatur integrasi pasca-akuisisi sumber daya tak berwujud (manusia). Kedua, kami melengkapi studi sebelumnya yang hanya mengklasifikasikan gaya integrasi pasca-akuisisi dan mengubah manajemen pasca-akuisisi dengan menyinkronkan dan menyelaraskan sumber daya tak berwujud dari perspektif orkestrasi sumber daya. Ketiga, kami menyoroti bagaimana keberhasilan integrasi pasca-M&A yang dijelaskan dalam penelitian ini mirip dengan model perilaku koloni lebah madu, dan dengan demikian memperkaya literatur orkestrasi sumber daya. Akhirnya, banyak penelitian telah dilakukan untuk menemukan determinan keberhasilan integrasi pasca-M&A, terutama dari perspektif negara maju dan negara berkembang (kebanyakan dari China). Sebagai negara terbesar dan paling muda di kawasan ini, memahami M&A perusahaan Indonesia, khususnya di industri penyiaran, merupakan kontribusi penting dari studi kami terhadap literatur.
Informasi detail dari riset ini dapat dilihat pada tulisan kami di:
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2022.2152122
Badri Munir Sukoco, Juliani Dyah Trisnawati, Ishadi Sk & Maurice Lyver (2022) The orchestration of intangible resources in post-merger and acquisition: A case study of Trans7 in Indonesia, Cogent Business & Management, 9(1), 2152122, DOI: 10.1080/23311975.2022.2152122
