Keberhasilan atau kegagalan upaya organisasi untuk mengelola perubahan sangat tergantung pada keterlibatan pengikut dan perilaku juara pengikut (FCB) versus sinisme pengikut atau bentuk resistensi perubahan lainnya. Sikap dan perilaku pengikut yang positif (perubahan perilaku yang mendukung) merupakan kondisi penting untuk mencapai keberhasilan perubahan organisasi yang diinginkan. Mereka menginvestasikan inisiatif, usaha, dan energi maksimum ke dalam inisiatif perubahan.
Di sisi lain, salah satu faktor negatif yang penting adalah sinisme tentang perubahan organisasi (CAOC). Ini menggambarkan sebagai “pandangan pesimis tentang upaya perubahan yang berhasil karena mereka yang bertanggung jawab untuk membuat perubahan disalahkan karena tidak termotivasi, tidak kompeten, atau keduanya”. Pengikut yang mengadopsi sikap sinis terhadap perubahan bisa sangat merusak dan bahkan dapat memicu perilaku sabotase. Karena risiko CAOC pada kegagalan perubahan organisasi, penting untuk memahami bagaimana meminimalkannya. Studi ini mengusulkan bahwa kepemimpinan yang memberdayakan berpotensi memainkan peran sentral dalam menetralisir dampak negatif dari sikap dan perilaku negatif pengikut.
Berdasarkan Teori Pertukaran Sosial (Social Exchange Theory (SET), sikap negatif di antara bawahan, seperti CAOC, sering kali berasal dari riwayat pertukaran sosial yang tidak memuaskan di mana bawahan merasa bahwa mereka telah berkorban dan/atau menanggung beban tanpa menerima balasan yang memadai dalam hal penghargaan atau pengakuan. dari manajemen. Memiliki hubungan pertukaran sosial yang baik antara pemimpin dan pengikut akan membuat pengikut merasa dihargai; pengikut yang merasa dihargai pada gilirannya akan memberikan kerjasama dan kinerja yang maksimal dalam melaksanakan perubahan organisasi. Pendekatan ini dapat menyangga CAOC di antara pengikut dalam menghadapi perubahan organisasi. Studi saat ini menyelidiki bagaimana, dalam konteks inisiatif perubahan organisasi, adopsi kepemimpinan yang memberdayakan dapat mendorong hubungan pertukaran sosial yang positif antara pemimpin dan bawahan, pada gilirannya menetralkan CAOC dan memungkinkan FCB muncul.
Studi ini berfokus pada perubahan organisasi pada pendidikan tinggi di Asia Tenggara dengan fokus di Indonesia. Studi ini menunjukkan bagaimana CAOC dikurangi dan FCB ditingkatkan dengan peningkatan kepemimpinan yang memberdayakan. Penelitian ini penting karena Indonesia memiliki budaya power-distance yang tinggi, menjunjung tinggi nilai kesopanan, dan anggota biasanya tidak terlibat dalam konfrontasi. Ketika perubahan dimulai, jika ada ketidaksepakatan dengan perubahan, anggota organisasi lebih memilih untuk tetap diam. Kecenderungan terhadap keheningan anggota ini membuat CAOC sulit untuk dideteksi oleh atasan. Kami menganalisis data dari 908 anggota fakultas dari 11 universitas negeri dengan peringkat teratas di Indonesia. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah multisumber, sehingga tahapan pengolahan datanya adalah uji rwg dan ICC, uji kualitas data, dan uji hipotesis.
Kami menemukan bahwa CAOC di antara anggota ini memiliki efek negatif pada FCB mereka, tetapi efek negatif ini disangga oleh kehadiran kepemimpinan yang memberdayakan. Manfaat memberdayakan kepemimpinan untuk menekan efek CAOC terlihat ketika pemimpin mendelegasikan wewenang kepada bawahan dan ketika pemimpin meningkatkan motivasi dengan memberi bawahan lebih banyak tanggung jawab dan otonomi dalam pekerjaan mereka. Memberdayakan kepemimpinan juga merupakan cara untuk meningkatkan kebermaknaan pekerjaan, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan, mengekspresikan kepercayaan pada kinerja tinggi, dan memberikan otonomi dari kendala birokrasi. Memberdayakan kepemimpinan memiliki dampak positif pada perilaku perubahan proaktif. Mekanisme ini sesuai dengan konsep SET dimana terjadi pertukaran antara atasan dan bawahan. Ketika pemimpin memberikan dukungan pengembangan dengan melibatkan pengikut dan memberikan informasi yang akurat dan jelas terkait pekerjaan, bawahan bereaksi positif terhadap pemberdayaan kepemimpinan dalam bentuk FCB. Dalam konteks pertukaran sosial, pemimpin yang dapat memberdayakan bawahan meningkatkan kepercayaan mereka dan dapat dengan cepat mengurangi tingkat sinisme mereka. Karyawan yang memiliki kepercayaan pada organisasi dan pemimpinnya mengambil risiko untuk mengakomodasi orang lain dan meningkatkan kinerja organisasi dalam prosesnya. Memberdayakan kepemimpinan membuat karyawan merasa percaya diri dan aman dalam organisasi dengan mendukung mereka untuk bekerja secara mandiri dan untuk membangun kapasitas.
Studi ini berkontribusi pada pemahaman mengapa CAOC mungkin tidak diekspresikan secara eksplisit di negara-negara Asia karena nilai kolektivis Asia dan jarak kekuasaan yang tinggi yang mencegah bawahan menyuarakan ketidaksetujuan mereka dengan inisiatif perubahan. Studi ini memberikan kontribusi untuk manajemen bisnis Indonesia, yang menunjukkan budaya jarak kekuasaan yang tinggi. Temuan menyarankan bahwa manajer harus meningkatkan komunikasi interpersonal mereka dengan bawahan dan mempertimbangkan perasaan mereka terhadap perubahan dalam organisasi sehingga bawahan mereka akan memberikan umpan balik berupa penurunan sinisme dan akan menunjukkan perilaku juara pengikut.
Penulis: Badri Munir Sukoco
Informasi detail dari riset ini dapat dilihat pada tulisan kami di:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/LODJ-09-2021-0424/full/html
Sabar, Badri Munir Sukoco, Robin Stanley P. Snell, Ely Susanto, Teofilus, Sunu Widianto, Reza Ashari Nasution, and Anas Miftah Fauzi. (2022), “The role of cynicism in follower championing behavior: the moderating effect of empowering leadership”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/LODJ-09-2021-0424
